엑셀을 버리고, 성장을 설계하는 미드필더로: APR 재무•회계팀의 도약

시가총액 8조 원, 36세 뷰티 재벌, 한국의 새로운 억만장자. APR을 설명하는 수식어는 화려합니다. 그러나 그 화려한 성과의 이면에는 다국가·다채널의 복잡한 재무 구조 속에서도 건전성을 지키고, 글로벌 리스크를 관리하며, 회사의 전략적 결정을 뒷받침해 온 재무·회계팀이 있었습니다.

APR의 경영진은 이렇게 강조합니다.

“축구에서는 공격과 수비가 구분돼 있지만, 최고의 팀은 서로를 보완합니다. 재무·회계팀도 마찬가지입니다. 수비 역할에 머무르지 않고, 회사가 더 잘 ‘공격’할 수 있도록 필요한 데이터를 제때 제공해야 합니다.”

APR 재무·회계팀은 단순한 숫자 관리자가 아니라, 성장 전략을 뒷받침하는 핵심 동력이었습니다. 이번 글에서는 화려한 성과 뒤에 숨어 있던 재무·회계팀의 고군분투를 들여다 보겠습니다.

Q. 소개 부탁드립니다.

안녕하세요. 저는 APR 글로벌 재무·회계팀의 용지훈 차장입니다. 해외 자회사 결산을 총괄하면서 현지 법인 관리, 재무·세무 리스크 검토까지 맡고 있습니다. 저희 팀을 한마디로 표현하면 ‘몰입·책임·꼼꼼함’입니다. 끝까지 책임지고 마무리하는 힘이 저희 팀의 강점입니다.

Q. 합류 당시 APR은 어떤 상황이었나요?

2018년 제가 합류했을 때는 해외 첫 진출 시점이었습니다. 거래 구조도 단순했고, 주로 H&B 스토어와 B2B 중심이었죠. 하지만 이후 자사몰 중심으로 전환하면서 아마존·틱톡 등 글로벌 오픈마켓까지 채널이 다각화되었습니다.

코로나 시기에는 오프라인 소비가 급감했지만, 미리 준비한 뷰티 디바이스가 새로운 성장 동력이 되어 온라인 매출이 폭발적으로 증가했습니다. 그에 따라 전체 인원은 200명 미만에서 현재 약 700명으로 늘었고, 재무·회계팀도 4명에서 15명 규모로 확대되었습니다.

특히 국내팀과 글로벌팀을 분리해 운영한 것은 중요한 변화였습니다. 큰 틀의 회계 기준(IFRS)은 동일하지만, 국가와 채널마다 거래 구조가 달라 처리 방식에 차이가 생깁니다. 이를 정밀하게 대응하기 위한 구조적 선택이었습니다.

Q. 글로벌 회계의 가장 큰 특징은 무엇인가요?

해외 비즈니스는 본질적으로 다국가·다채널 구조를 가지고 있습니다. 같은 “결제”라도 플랫폼마다 리포트 양식과 데이터 구조가 달라 재무 관점에서 혼선이 생기기 쉽습니다.

또한, 국가가 늘어날수록 단순히 매출만 커지는 것이 아니라 환율 변동, 세무 리스크, 각국의 규제 대응 같은 복잡성이 함께 증가합니다. 저희 팀은 이를 관리하기 위해 신규 거래구조 및 현 구조에 대한 에 따른 재무 리스크 검토를 정기적으로 수행하고, 현지 법인과 긴밀히 소통해 예상치 못한 이슈를 사전에 차단하려 노력합니다. 궁극적으로는 재무 건전성을 지키는 것이 글로벌 성장의 지속성을 확보하는 가장 중요한 기반이라고 생각합니다.

실제로 플랫폼별 차이도 존재합니다. 예를 들어, 카페24는 비교적 정합성이 높은 데이터를 제공하는 반면, 쇼피파이는 글로벌 확장성은 뛰어나지만 재무 리포트의 정합성 측면에서는 한계가 있습니다. APR은 이 간극을 줄이기 위해 월 단위 집계를 기본으로 하고, 분기마다 정합성을 검증하여 ‘플랫폼 리포트 기준’과 ‘내부 수익 인식 기준’ 사이의 차이를 조정하고 있습니다.

Q. 과거에는 이 업무를 어떻게 수행했나요?

솔직히 굉장히 힘들었습니다. 로그인 → 2차 인증 → 리포트 다운로드 → 대사 및 차이 분석 → 내부 기준 가공. 이 과정을 매번 반복해야 했습니다.

국가와 채널이 늘어나면서 단순 반복 업무는 눈덩이처럼 불어났습니다. 며칠에 걸쳐 수 시간씩 쓰는 건 기본이었고, 때로는 10명이 동시에 붙어야 겨우 마감을 끝낼 수 있었습니다. 데이터가 방대하다 보니 휴먼 에러도 잦았고, 휴일과 겹치면 야근은 불가피했습니다.

결국 “이 시점에도 사람이 매일 반복 작업을 해야 할까?”라는 질문이 자동화를 추진하게 만든 출발점이었습니다.

Q. 자동화 과정은 어떻게 진행되었나요?

초기에는 SAP 기반의 구축형 방식을 시도했지만, 불과 2주 만에 데이터 오류가 발생했습니다. 플랫폼에서 보고서 양식을 바꾸면 항목이 달라져 정합성이 깨지는 구조적 한계 때문이었죠.

이후 APR은 지속적으로 업데이트되는 SaaS형 솔루션을 모색했고, 포트원 프리즘을 도입하기로 최종 결정했습니다. 변동성이 큰 외부 환경에 즉시 대응할 수 있는 체계를 마련하기 위함이었습니다.

Q. 자동화 이후, 재무•회계팀에는 어떤 변화가 있었나요?

시간 절감·품질 향상은 기본이고, 이제는 반복 업무에서 벗어나 재무 건전성 관리·환율 및 세무 리스크 검토·경영진 의사결정 지원 같은 본질적인 역할에 더 집중할 수 있게 되었습니다.

시간 절감•인력 효율화: 8명의 인원이 한 달 기준, 5일 이상 야근을 하며 수행하던 작업을 1명의 인원이 클릭 한 번에 끝낼 수 있습니다.
품질 향상: 에러가 줄고, 국가·채널별 동일한 관리 보고서를 확보해 비교·관리 효율성이 올라갔습니다.

특히 APR의 메인 글로벌 채널인 아마존의 경우, 과거에는 여러 명이 투입돼야 했던 마감을 지금은 단 한 명이 버튼 클릭으로 처리할 수 있습니다. 현업 체감 효과는 매우 큽니다.

Q. 회사 차원에서는 어떤 변화가 있었나요?

자동화는 단순한 시간 절감을 넘어, 경영 의사결정 구조 자체를 바꿨습니다.

데이터를 매일 확인하며 흐름을 읽을 수 있게 되었고, 필요한 조정과 피드백이 즉각적으로 가능해졌습니다. 정확성과 속도가 결합되면서 경영진의 의사결정도 한층 빨라졌습니다.

예전에는 마케팅은 결제일 기준, 회계는 수익 인식 기준으로 매출을 보면서 “왜 마케팅팀은 100억인데 회계팀은 90억이냐”는 혼선이 많았고, 이를 확인하는 과정에서 의사결정이 지연되고 재무팀의 업무는 가중되었습니다. 지금은 포트원을 통해 매출을 필요한 기준으로 쉽게 비교할 수 있어 불필요한 논쟁이 줄었습니다.

결국 매출은 단순한 숫자가 아니라, 전략적 의사결정을 가능하게 하는 출발점입니다.

Q. 재무·회계팀은 전략적 의사결정을 어떻게 지원하고 있나요?

저희 팀이 하는 가장 중요한 일 중 하나는 데이터를 단순히 숫자로만 제공하지 않고, 해석 가능한 인사이트로 바꿔서 경영진에게 전달하는 것입니다.

예를 들어, 특정 국가/특정 채널에서 매출이 늘더라고 매출이 늘었다라는 보고로 끝나지 않고, 실제 세부검토를 통해 분석자료를 제시해 수익성 기반의 의사결정을 가능하게 합니다.

또한, 마케팅·영업팀과 다른 기준으로 매출을 보는 만큼, 경영진이 부서 간 시각 차이로 혼란을 겪지 않도록 여러 기준을 교차 검증해 ‘하나의 언어’로 정리된 데이터를 제공하고 있습니다.

이 과정에서 단순히 수치를 맞추는 것이 아니라, “이 숫자가 의미하는 바가 무엇인지”까지 설명하는 것이 재무·회계팀의 전략적 역할이라고 생각합니다.

Q. 마지막으로, 재무•회계팀의 역할을 정의한다면?

축구로 비유하자면, 성장은 공격이고 내실은 수비라고 할 수 있습니다. 많은 회사들이 재무·회계팀을 ‘수비수’로만 바라봅니다. 하지만 APR의 재무·회계팀은 조금 다릅니다. 저희는 단순히 내실만 다지는 수비가 아니라, 공격과 수비를 동시에 책임지는 미드필더에 가깝습니다.

즉, 조직이 안정적으로 전진할 수 있도록 기반을 다지는 동시에, 전략적 성장을 뒷받침하는 역할을 함께 하고 있습니다.

이런 중요한 역할을 맡은 팀이 반복적이고 비효율적인 업무로 시간을 허비하는 것은 맞지 않습니다. 자동화는 우리 팀이 재무 건전성과 리스크 관리라는 본연의 역할에 더 많은 시간을 쏟을 수 있도록 만든 기반이었습니다.

APR의 여정은 재무•회계팀이 단순히 숫자를 맞추는 조직을 넘어, 회사 성장의 전략적 기반이 될 수 있음을 잘 보여줍니다. 해외 진출 초기 단순했던 구조는 글로벌 채널 확장과 함께 급격히 복잡해졌고, 반복되는 수기 마감과 대사 업무는 조직의 속도를 가로막는 큰 걸림돌이 되었습니다. APR은 이 문제를 정면으로 마주했고, 해답은 자동화였습니다.

포트원을 도입한 뒤, 수십 시간이 걸리던 마감이 클릭 한 번으로 단축되었고, 국가와 채널이 늘어나도 데이터 오류 없이 내부에서 필요한 기준으로 데이터를 비교·관리할 수 있게 되었습니다. 그 결과 재무•회계팀은 단순 실행 부서를 넘어, 경영진이 신뢰할 수 있는 의사결정의 기반을 제공하는 핵심 조직으로 자리매김했습니다.